Aceitação incondicional positiva

“Um dia de chuva é tão belo como um dia de sol
Ambos existem, cada um como é”

Fernando Pessoa

Ouso dizer que a congruência e a empatia levam à aceitação incondicional positiva. Também seria verdadeiro afirmar o contrário, ou seja, que a aceitação incondicional positiva leva à congruência e à empatia. Vejamos. Onde não há controle, normalmente há confiança. Onde há confiança, há a crença no potencial do outro.

Dumela é uma palavra original de Botswana, na África. Acredito que ela define muito bem a aceitação incondicional positiva, pois ela é utilizada quando duas pessoas se cumprimentam e significa nada menos que: “Perceba minha presença, não apenas passe por mim. Admita que eu e você compartilhamos este espaço. Vamos combinar que eu e você podemos ter uma conversa civilizada. Acredite que você não é mais importante do que eu e que eu não sou mais importante do que você”.

Segundo Rogers, como o próprio nome sugere, aceitação incondicional positiva é a capacidade imprescindível do facilitador aceitar o outro incondicionalmente, independentemente do que o outro seja, fale, pense, deseje. Não significa concordar com tudo. Vale estruturar regras e impor limites, mas sem deixar de oferecer a outra pessoa a chance de — e condições para — se sentir aceita e, assim, permanecer disponível na relação para que possa se atualizar por meio dela.

Na convicção de que a outra pessoa está fazendo o melhor que pode naquele momento, há também a crença de que o outro está tentando buscar saídas, a partir das suas próprias experiências. Ora, o que vem a ser esse movimento se não a tentativa de entregar o máximo do seu potencial?

E não é isso que as empresas tanto desejam? Nunca se falou tanto em alto desempenho como agora. No entanto, exigir o alto desempenho é diferente de permitir o alto desempenho. Essa permissão é, a meu ver, a construção de um ambiente que facilite ao colaborador a entrega da sua melhor performance, possibilitando a ele autonomia para testar seus limites e capacidades.

Possibilitar que as equipes busquem o auto direcionamento (leia-se: liberdade para que se entreguem à atividade ou ao projeto) é uma moeda muito mais valiosa do que a bonificação ou premiação. O americano Daniel Pink, estudioso sobre motivação no ambiente de trabalho, conta, em uma das suas apresentações no TED, o resultado de um experimento que teve a participação de dois grupos:

. Oque recebeu uma recompensa financeira para a solução do problema proposto;

. Outro que contou apenas com a pressão do tempo para chegar à solução.

O grupo que recebeu o incentivo levou três minutos e meio a mais para resolver a questão. Segundo ele, equipes guiadas pela máxima “faça isso e receba aquilo” mantêm o foco no prêmio e perdem a capacidade de visão periférica, criativa e inovadora. Pink cita o exemplo do Google, que permite que seus funcionários dediquem 20% do seu tempo de trabalho a projetos não relacionados à rotina da empresa. Produtos inovadores, como Gmail e Google News, nasceram a partir dessa prática.

Na recém-lançada animação infantil franco-canadense A Bailarina, a personagem principal é uma menina órfã, Félicie Milliner, que foge do orfanato em busca do sonho de ser bailarina na Paris de 1880. Até conseguir cursar as aulas de balé no Grand Opera, a menina vive muitas aventuras e, em uma delas, conhece Camille, que se torna sua principal rival na disputa por um papel na ópera O Quebra-Nozes.

Enquanto Camille era tida como a bailarina com a técnica mais perfeita do grupo, Félice chega ao Grand Opera sem sequer saber o que era um pas-de-deux. Embora não dominasse as técnicas do balé clássico, a menina órfã tinha verdadeira paixão pela dança e se movimentava com o coração, com a alma. Já Camille, dançava por imposição da sua mãe, a megera da trama.

Com muita dedicação, Félice atinge a perfeição na execução de cada passo de balé, tirando qualquer diferença técnica que pudesse haver entre ela e Camille. E, com isso, o que resta é a paixão. Ao encontrar o ambiente favorável para fazer da sua paixão a sua melhor entrega, Félice se destaca.

O curioso é pensar que esse repertório “acredite no seu potencial / busque seu propósito” compõe o enredo de uma animação infantil. Se os millennials chegaram ao mercado de trabalho transformando as relações, penso o que será do universo corporativo quando as crianças de hoje estiverem nas cadeiras dos líderes. No mínimo, a constatação de Pink sobre motivação fará parte do dia a dia das organizações. Ou, então, estará obsoleta, dando lugar a uma nova forma, ainda mais inovadora, de construir negócios e engajar pessoas. Quem sabe o engajamento venha a ser, inclusive, um dos principais indicadores de resultados das empresas, estando entre as prioridades até dos acionistas.

O que se sabe hoje é que engajamento faz as pessoas se sentirem parte. E isso traz motivação. Torna, inclusive, mais longo o ciclo de permanência dos profissionais nas empresas. Por mais que executivos (não só os da área de Recursos Humanos) conheçam essa premissa, ainda há o desafio não só de transformarem as culturas corporativas como também os processos de aprendizagem das empresas.

Quem quer, de fato, estimular o comportamento autônomo (o sentimento de dono, como muito se tem dito) estimula ambientes de aprendizagem facilitadores. Quem ainda não acredita que autonomia gera produtividade, de certo, vai exigir das consultorias do mercado o plano de aula estruturado em um belo Power Point.

Na Syntese, o Power Point não é o agente principal. Não é ele que leva o conhecimento que precisa emergir no ambiente de aprendizagem. O conhecimento, as respostas e as questões estão no próprio grupo. Por isso, adotamos o “jeito ACP” para criar condições facilitadoras aos participantes, permitindo que eles cheguem aonde querem chegar e confiando no potencial de cada um dos integrantes.

Concordo com Rogers quando ele diz que o melhor grupo de encontro é aquele que, depois que acontece, as pessoas falam: “fomos nós que fizemos isso”. O participante é o centro do processo de aprendizagem — e não o conteúdo ou o facilitador.

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